Os princípios do administrador judicial

Sabemos que o administrador judicial não é um interventor e muito menos assume o controle da empresa, mas exerce papel crucial para a sorte do negócio

A lei de recuperação trouxe, como pano de fundo, a tentativa, à exaustão, de soerguer a empresa em estado de crise econômico-financeira.

Ajustou-se, ao seu princípio, um predicado fundamental, qual seja a nomeação do administrador judicial, com discernimento técnico e profundo senso de capacitação na avaliação do negócio e o atingimento das metas delineadas no plano de recuperação.

Cogitou-se da função pública do administrador, mas a ideia não avançou e se preferiu que fosse feita a nomeação por pessoa da confiança do juízo.

E se torna cada vez mais complexa a tarefa, na medida em que o destinatário essencial da recuperação é a empresa, de médio e grande porte, com atividades em diversos segmentos e área do Brasil.

Muitas recuperações não avançam seu estágio embrionário, pelo fato de o administrador não ter empatia ou se debruçar sobre os problemas mais agudos da crise da atividade empresarial.

Sabemos que o administrador judicial não é um interventor e muito menos assume o controle da empresa, mas exerce papel crucial para a sorte do negócio e sucesso do plano aprovado em assembleia de credores e homologado pelo juízo.

Diante do quadro esboçado, poderíamos formatar um decálogo para que seguisse de norte no desempenho da atividade levada a efeito pelo administrador.

É certo que a primazia é muito mais do técnico, de uma empresa especializada, do que o administrador, pessoa física isolada do contexto e sem infraestrutura adaptada ao modelo de reorganização societária.

Embrenhado nesse aspecto e na perspectiva de se descortinar maior credibilidade ao administrador judicial, vejamos quais seriam os dez principais mandamentos a conduzir seu múnus.

1) Encarar, com seriedade e transparência, a nomeação e, sobretudo, dedicação.

2) Não traduzir o encargo como simples fonte de remuneração em detrimento da própria recuperação.

3) Exercer a humildade de declinar da nomeação, quando a atividade empresarial é marcantemente especializada e fora do seu padrão de integração

4) Assessorar-se de profissionais de mercado, sem terceirizar sua atividade para apresentação periódica de relatórios.

5) Acompanhar, passo a passo, o plano e expor, ao juízo, suas certezas e incertezas.

6) Não poupar esforços para corrigir os erros do plano e demonstrar a viabilidade do negócio, evidenciando, com sinceridade, a impossibilidade da reorganização e a imediata precisão do decreto de quebra.

7) Visitar, com alguma frequência, o estabelecimento e marcar presença para contato com os técnicos, na busca de dados e subsídios e repassá-los ao juízo.

8) Analisar, criteriosa e cuidadosamente, os balanços e balancetes pós-aprovação do plano para uma exposição minuciosa ao juízo e no interesse dos credores.

9) Agir com rapidez, assessorando na venda e ou arrendamento dos ativos para a menor perda de patrimônio em razão das condições do negócio.

10) Revelar, com coragem, as falcatruas cometidas e deslizes dos administradores, para efeito de afastamento e ou convolação ao estado de quebra e responsabilidades compatíveis.

O que nos falta, sobretudo, é uma escola formadora de bons administradores judiciais, que pudessem transmitir seus conhecimentos para todo o território nacional e unificar procedimentos, com melhoria de qualidade e, acima de tudo, eficiência no cumprimento dos planos aprovados.

Constitui-se, pois, o administrador, na ferramenta imprescindível ao poder recuperatório da empresa, de interface com o juízo e de sua percepção, aliada ao tirocínio, o viés de apoiar o soerguimento ou não titubear em trazer, ao juízo, a inevitabilidade do estado falimentar latente.

A formação de bons administradores judiciais seria um passo inexorável para uma lei mais atenta à sua realidade e que conseguisse materializar planos coerentes com o estado de crise do negócio, em harmonia com os parâmetros da economia globalizada.

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