O erro moderno de desprezar princípios antigos

Há quem deseje o palco, mas não o silêncio que antecede a decisão difícil. Liderar é avançar quando o chão ainda não foi testado, sabendo que cada passo produz consequências que não cabem em relatórios trimestrais. É assumir que autoridade não é ornamento, é ônus. E ônus não se delega.

Recentemente reli uma lição de liderança atribuída ao Dr. Marcus Valen, em diálogo com seu jovem interlocutor, Daniel. O texto não nasceu em auditórios corporativos nem em workshops de fim de semana. É aconselhamento direto, quase clínico. Valen não oferece frases de efeito; oferece critérios. Ele começa pelo essencial: desejar liderar é desejar responsabilidade. Quem pleiteia o comando precisa aceitar o peso das escolhas quando elas deixam de ser teóricas e passam a afetar empregos, reputações e destinos institucionais.

É aqui que a primeira ideia se impõe com nitidez quase desconfortável: liderança é prestação de contas permanente. O líder é o ponto de convergência das pressões e o primeiro a ser cobrado quando algo falha. Em ambientes empresariais complexos, onde decisões atravessam fronteiras e impactam cadeias inteiras, não há espaço para vaidade descompromissada. Poder sem responsabilidade é fragilidade disfarçada.

Na sequência da conversa, emerge um segundo princípio menos celebrado, porém decisivo: liderar é formar gente. Valen insiste que desempenho individual, por mais brilhante que seja, é insuficiente quando não se converte em multiplicação de talentos. Organizações sólidas não dependem de protagonistas isolados, mas de culturas que ensinam e preparam sucessores. O líder que centraliza conhecimento constrói dependência; o que compartilha constrói legado. Formar pessoas é a forma mais estratégica de perpetuar resultados.

Há ainda um ponto que raramente aparece nas biografias empresariais, mas sustenta todas elas: autocontrole. A terceira dimensão da liderança, segundo Valen, é a sobriedade como prática diária. Não se trata apenas de evitar excessos evidentes, mas de governar impulsos, linguagem e postura. Em tempos de exposição contínua, uma reação intempestiva pode corroer anos de reputação. A sobriedade não é detalhe comportamental; é ativo estratégico. Quem não administra as próprias emoções dificilmente administrará crises.

Quando a conversa avança para o campo pessoal, o argumento ganha profundidade. A quarta dimensão da liderança começa longe das salas de reunião. Disciplina doméstica e organização pessoal são ensaios silenciosos para responsabilidades maiores. Coerência entre vida íntima e atuação pública não é moralismo, é fundamento de confiança. A autoridade se sustenta quando há alinhamento entre discurso e prática.

Por fim — e talvez aqui esteja o alerta mais atual — surge a quinta exigência: maturidade. Promoções apressadas, sem lastro de experiência e caráter, produzem decisões erráticas e arrogância precoce. Experiência afia julgamento; caráter delimita fronteiras éticas. E reputação — esse patrimônio invisível — acumula-se lentamente, mas pode ser dissolvida por um único ato impensado.

Esse texto me foi enviado por amigo de longa data, Luís Henrique Beust, CEO da Anima Mundi, e concordo inteiramente com ele quando afirma que certas lições atravessam séculos porque falam à arquitetura moral do ser humano, não às tendências do mercado. E aqui está o ponto que exige franqueza: se eu tivesse iniciado revelando que esses princípios foram registrados entre 63 e 65 d.C., numa orientação do apóstolo Paulo a Timóteo, muitos teriam interrompido a leitura por preconceito intelectual, confundindo antiguidade com irrelevância. Teriam julgado a origem antes de enfrentar o conteúdo.

A liderança autêntica não se curva ao calendário nem às modas corporativas. Ela se ancora em caráter. E caráter não expira, não recebe atualização de versão, não depende de algoritmo para manter pertinência. O que envelhece são as narrativas oportunistas; princípios permanecem. Liderar, afinal, é sustentar coerência quando o aplauso passa — e continuar responsável quando as luzes se apagam.