Quando a ganância derruba impérios tecnológicos

O mundo empresarial não é território para amadores nem para vaidades infladas. É campo de visão longa, cálculo frio e inteligência estratégica permanente. Quem administra olhando apenas o trimestre seguinte já está atrasado. Quem negocia pensando exclusivamente na própria margem pode estar assinando o próprio obituário corporativo. O mercado não pune ingenuidade ética; pune erros estratégicos. E o caso da GoPro é uma aula crua sobre como se perder o trono ao confundir liderança com invulnerabilidade.

Em junho de 2014, a GoPro estreava na Nasdaq sob aplausos. Captou cerca de US$ 427 milhões em sua oferta pública inicial. Em poucos meses, seu valor de mercado se aproximava de US$ 10 bilhões. Vendia aproximadamente 6,6 milhões de câmeras por ano. Havia criado um mercado do zero. Mais do que uma câmera, era um ecossistema: acessórios, softwares de edição, comunidade global, presença maciça no YouTube e nas redes sociais.

Enquanto o Vale do Silício celebrava, Shenzhen trabalhava. A DJI, fundada em 2006 por Frank Wang, consolidava sua hegemonia nos drones civis. Em 2015, estimativas da Skylogic Research indicavam que a empresa chinesa já detinha mais de 70% do mercado global de drones. O modelo Phantom popularizou a captura aérea — e carregava câmeras da própria GoPro.

A negociação que poderia ter redesenhado o setor fracassou por uma exigência considerada desproporcional: a empresa americana queria dois terços de todo o lucro do drone chinês acoplado com a GoPro. A resposta foi fulminante. Os executivos da DJI não precisaram sequer de uma hora para dizer não. Recusaram na mesma conversa. Ali morreu a possibilidade de uma fusão tecnológica que poderia ter consolidado uma hegemonia conjunta.

Benchmarking, nesse contexto, não é copiar o concorrente. É analisar sistematicamente suas melhores práticas, identificar vantagens estruturais e, sobretudo, decidir quando integrar competências para ampliar escala e utilidade. Produtos muitas vezes atingem seu auge quando se fundem a outros e criam novas categorias.

A DJI compreendeu isso. Investiu pesado na estabilização de imagem — gimbals de três eixos, integração total entre hardware e software, domínio de vibração. Internalizou a competência crítica. Depois, trouxe essa tecnologia para o solo, criando câmeras próprias com estabilização avançada.

A GoPro lançou o drone Karma em 2016. O resultado foi constrangedor. Poucas semanas após o lançamento, a empresa anunciou recall global por falhas que levavam à perda súbita de energia. Os drones, não raramente, simplesmente caíam do céu. A cobertura da imprensa internacional foi implacável. O impacto financeiro e e o altíssimo prejuízo para reputação da empresa foi severo.

O valor de mercado que orbitara US$ 10 bilhões despencou vertiginosamente. Em poucos meses, a empresa viu sua capitalização encolher para cerca de US$ 200 milhões. O mercado não perdoa decisões estratégicas equivocadas.

Casos semelhantes ecoam hoje. A Microsoft investe bilhões para integrar inteligência artificial da OpenAI ao seu ecossistema de produtos, fundindo software tradicional com modelos generativos. A Apple avança na integração entre hardware, serviços e inteligência embarcada para ampliar retenção e valor agregado. Em ambos os casos, a lógica é clara: unir competências para expandir utilidade e receita.

Empresário precisa enxergar quilômetros além do ponto onde está. Margem exagerada pode ser cegueira estratégica. Ganância não é apenas um desvio comportamental; é risco estrutural. Quando ultrapassa o limite do razoável, compromete rentabilidade, marca e futuro.

O pioneirismo não garante imunidade. Garante apenas a obrigação de continuar aprendendo antes que outro aprenda por você.