Como as empresas morrem

Conflitos familiares são fatais para 70% das companhias. Mas poucas sabem disso



As várias tentativas de blindagem (criação de “holding patrimonial”, testamento, antecipação da legítima, doação em vida, gestão não familiar, criação de governança corporativa, etc) tem grande utilidade e aplicação. Mas nenhuma delas ataca, verdadeiramente as causas que levam, e fazem desenvolver, os conflitos nas famílias empresárias. Na sua maioria de origem cultural, e emocional. Com base em pesquisa da Höft Consultores, nos seus 35 anos de atuação com famílias empresárias no Brasil e outros países da América Latina, o índice de 70% na destruição de patrimônios familiares é bastante elevado. Inclusive, superior ao mundial, que é de 65%, conforme pesquisa do FBCGI – Family Business Consulting Group International.

O exame mais aprofundado das causas apresenta alguns pontos que merecem destaque em nossa realidade:  

  • A maioria dos nossos empreendedores tem uma origem simples – muitos foram imigrantes que fugiram de situações extremamente adversas – e com forte dedicação ao trabalho. Preocupados em construir algo e deixar um patrimônio aos seus descendentes, se tornaram pais ausentes, patriarcais e muito dogmáticos nas suas relações familiares. A conseqüência em muitos casos foi uma relação de conflitos, e nem sempre apenas geracionais. Muitos, inclusive, se esforçaram no sentido de “proporcionar aos filhos – do ponto de vista estritamente material – o que eles próprios não tiveram em sua infância ou adolescência.”
  • Esta conduta de acumulação não está, necessariamente, acompanhada de um preparo dos herdeiros para o gerenciamento do patrimônio que irão receber. A transferência de uma herança, sem o devido legado, termina provocando baixa identificação emocional com o que é herdado. Entenda-se por legado tudo aquilo que faz parte da construção do patrimônio na perspectiva histórica, dos valores e sacrifícios que foram necessários. A maioria dos patriarcas preocupa-se em buscar soluções estruturadas, tanto do ponto de vista legal e tributário, para a transferência dos recursos. Mas não se permite tempo, paciência e afeto na transmissão dos significados que impregnam aquilo que foi materialmente acumulado.
  • Outro ponto importante é a constatação de que nem todo empreendedor se torna um empresário. Entenda-se empresário como alguém que compreende suas conquistas numa perspectiva de continuidade através das novas gerações.
  • A relação do criador – empreendedor – com sua criatura – a empresa ou patrimônio – é de um caráter tão visceral, que ele não imagina a criatura sem ele. E nesta condição não consegue  desprender-se da criatura, o que dificulta a inserção de seus descendentes no processo de sucessão e continuidade. Tendo em vista que este afastamento é provocado pelo receio da perda de poder, a única alternativa para as exceções que acompanhamos, foram aquelas onde  o empreendedor conseguiu encontrar novas fontes de preservação da auto-estima através de outras formas de substituição do poder.   
  • Outro componente forte, neste contexto,  é o despreparo dos cônjuges destes empreendedores para lidar com sua falta. E não estamos aqui falando de preparo para o gerenciamento dos negócios. No referimos ao entendimento do seu papel num contexto ambíguo de conflitos, onde a variável familiar tem grande importância. Especialmente quando a família desenvolveu uma cultura do “faz de conta” que está tudo bem, e vive uma integração hipócrita para iludir pais, ou até mesmo a sociedade, de maneira geral. Ou seja, os conflitos e divergências são omitidos, para “poupar” todos de algum posicionamento que não se ajuste às expectativas dos demais. Em muitas famílias a institucionalização de um coletivo forçado inibe o surgimento e realização da individualidade.
  • Merece também destaque estruturas familiares e patrimoniais que desenvolveram uma conduta de dependência financeira do patrimônio comum. Impede-se, sob varias formas, que a nova geração possa criar fontes alternativas de liquidez que administre à sua maneira. Considerando que, no médio e longo prazo, os padrões de vida dos novos núcleos familiares, inevitavelmente, terão diferenças, a não aceitação de lidar com as desigualdades pode criar uma postura de passividade na busca de soluções que não venham do principal. Amplie-se este quadro de complexidade quando a maioria também olha a empresa da família como sua única alternativa de realização profissional.
  • Por fim, ainda muito distante de esgotar o assunto, surge ainda a tentativa de procurar repetir nas novas gerações o modelo de sociedade/propriedade que norteou a primeira geração. Poucas famílias compreendem que a partir da segunda geração necessitam preparar-se para o papel de sócios de um grupo de pessoas em que não houve a liberdade da escolha. Portanto, apesar da irmandade, ou relação de primos,  encarar-se como sócios é um fato novo que exige preparo, humildade e muita confiança mútua.

O grande desafio para a maioria das famílias empresárias não está no desconhecimento de muitas destas questões. É na resistência, ou incapacidade, em lidar, na forma de diálogo, sobre estes temas. Seja para concluir que podem continuar juntos, dividir ou vender o patrimônio. Até porque, a maioria que sucumbiu a estes desafios, não foi vendida, mas comprada por concorrentes ou investidores, sem nenhum envolvimento emocional. Fica aqui a provocação para que as famílias tratem este tema, e, idealmente, de forma preventiva.

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